Bevorderen van de tewerkstellingsgraad van oudere werknemers

3	Egemin ging bewust werknemers ouder 50 jaar aanwerven

Ervaren werknemers … een troef voor uw bedrijf

Egemin is een toonaangevende leverancier van vooruitstrevende automatiseringsoplossingen voor datastromen en fysieke stromen van vaste stoffen, vloeistoffen en stukgoederen op basis van eigen producten en technologieën. Het hoofdkantoor van de Egemin Group is gevestigd in Zwijndrecht in België.

 

Om de groei van het bedrijf in goede banen te leiden voert Egemin een innoverend personeelsbeleid. Egemin was één van de eerste bedrijven dat bewust op zoek ging naar ervaring en werknemers ouder dan 50 jaar ging aanwerven. De bedrijfsleiders zagen in dat deze werknemers een onschatbare bron van informatie en know how in het bedrijf konden binnenbrengen. Ondertussen stelt Egemin per 10 jongere werknemers 1 werknemer ouder dan 48 tewerk. Zij geven hun ervaring door aan de jongeren die technisch hoog opgeleid zijn maar nog onvoldoende methodische kennis hebben. Een bijzonder vruchtbare samenwerking waar alle partijen voordeel bij hebben, zo blijkt.

Marc Boumans, Human Resource Manager, legt uit hoe het in zijn werk ging.
“Egemin is sterk gegroeid wat ook inhield dat het aantal nieuwe medewerkers sterk toenam. Vaak werden jonge technisch opgeleide collega’s aangetrokken. Zij beschikken wel over technische competentie maar op gebied van ‘methodische’ kennis, ontbreekt hen vanzelfsprekend de ervaring. Daaruit ontstond het idee om de jonge mensen op dat gebied te laten coachen door mensen met veel ervaring. De bestaande ploeg kon dit niet steeds invullen, aangezien de werkdruk bij onze ervaren mensen erg hoog lag. Daarom zochten we een andere oplossing die we vonden bij oudere weknemers.
Daarnaast hebben we een aantal zaken die voor ons nieuw waren, laten begeleiden door mensen die ervaring hadden bij andere bedrijven, maar plots werkloos waren. We haalden kennis en ervaring in huis.”

Zijn er ook nadelen?

Marc Boumans: “Het succes hangt grotendeels af van de instelling waarmee de oudere werknemer start. Als hij of zij uitstraalt alles beter te weten dan wordt dat moeilijk of niet geaccepteerd. Er is een wederzijds leerproces en wederzijds respect nodig. Coachen is begeleiden en steunen met respect voor ieders waarden.
Het vooroordeel dat sommigen hebben dat ouderen inflexibel, traag en/of star zouden zijn, hebben wij niet ondervonden. De oudere werknemers voelden zich in de nieuwe werkomgeving geherdynamiseerd. We moeten echter wel de kanttekening maken dat we mensen hebben aangetrokken die bewust kozen voor tewerkstelling, terwijl ze zich ook hadden kunnen nestelen in het sociale vangnet van allerlei regelingen. Er was dus duidelijk een sterke intrinsieke motivatie aanwezig.
Nadelig zijn echter de risico’s die werkgever en werknemer nemen bij aanwerving op oudere leeftijd.
De werknemer moet soms door de keuze voor arbeid de veilige financiële haven van brugpensioen verlaten. Als er geen weg terug is als de arbeidsrelatie niet zou lukken of er gezondheids- of sociale problemen zouden ontstaan, is dat toch een groot risico.
De werkgever loopt het risico op te moeten draaien voor de kost van een brugpensioenregeling. Deze kost staat bij korte tewerkstelling niet in verhouding tot het voordeel dat de werkgever kreeg van de werknemer. Een extreem voorbeeld ter illustratie: Als de werkgever een 58 jarige aanwerft waarmee het niet zou klikken en we zouden binnen de proeftijd afscheid nemen, moet de werkgever 7 jaar de aanvullende vergoeding voor brugpensioen betalen. Deze risico’s houden heel wat werkgevers tegen.
Soms werkt de bescherming van de werknemer tegen hem.”

Wordt er op een specifieke manier gerekruteerd of wordt in de vacature alleen de leeftijdsgrens verhoogd?

MarcBoumans: ”In de meeste gevallen zijn het toevallige ontmoetingen geweest die tot aanwerving geleid hebben. We hebben ook specifieke recruteringsacties gedaan, maar daar kwam zeer weinig uit. Daaruit moeten we misschien durven concluderen dat het aantal oudere werklozen dat gemotiveerd is om een andere baan te aanvaarden, eerder beperkt is. Misschien werken onze sociale zekerheidssystemen dit ook wel in de hand”

Liliane Schoeters had zich al langer gerealiseerd hoe ernstig de toestand was bij haar toenmalige werkgever. Ze solliciteerde spontaan bij Egemin.” In die tijd verschenen er veel artikels over het baanbrekende “oudere werknemers” beleid bij Egemin, en ik had tevens enkele interviews met Donald Pans gelezen. Einde juli 1996, een zestal weken na mijn ontslag, ontving ik een uitnodiging voor een eerste contact. Ik ben op 2 januari 1997 voor Egemin gestart als secretaresse.”

Worden de oudere medewerkers alleen als coach aangeworven of is dat slechts één van hun taken?

Liliane Schoeters:” Binnen het bedrijf krijg je een full time job toegewezen. De jongeren worden niet permanent in een groep geplaatst met jou vóór de “klas”, nee, je coacht terwijl je je job doet. De werknemers bij Egemin zijn vertrouwd met het “coach” systeem, zijn leergierig en gemotiveerd, en met de juiste aanpak gaat het coachen eigenlijk vanzelf. De reacties van de jonge collega’s zijn heel goed. In de periode dat ik werd aangeworven, was bij Egemin één op tien nieuwkomers een “oudere werknemer”, de jonge Egeminners zijn ermee vertrouwd en het vormt daarom voor hen geen probleem. Mocht je als eerste en enige “oudere” in een bedrijf met 650 medewerkers terechtkomen, neem ik aan dat je wel enig opzien zal baren.”

Vindt u uw taak als coach een verrijking voor uzelf en voor het bedrijf?

Liliane Schoeters: “Coachen is een verrijking, in die zin dat het je voldoening schenkt om dingen, die je in je lange carrière hebt ervaren en geleerd, door kan geven aan jonge mensen zodat zij van start kunnen gaan met de kennis die ze via ervaring pas na misschien 15 of 20 jaar werken zouden vergaren. Verder is er ook de wisselwerking dat je van de jongeren die je coacht, meestal ook iets kan leren. Ik spreek hier over bepaalde toepassingen op informaticagebied, of het wijzigen van een verouderde werkmethode waarvan je merkt dat er betere en snellere manieren zijn om hetzelfde te doen.
Op die manier is het ook voor het bedrijf een verrijking, alle betrokken partijen varen er wel bij.”
Marc Boumans:”Zoals gezegd ontstonden er door de snelle groei van het bedrijf taken en functies die voor ons nieuw waren. Die hebben we laten begeleiden door mensen die hierin ervaring hadden bij andere bedrijven maar plots werkloos waren geworden. We haalden zo kennis en ervaring in huis.”

Zijn er na verloop van tijd effecten naar boven gekomen die niet verwacht waren en hoe is daar op ingespeeld?

Marc Boumans:”Op arbeidsrechtelijk gebied zijn er toch wel wat valkuilen naar boven gekomen, die we gelukkig in goed overleg hebben kunnen oplossen.
Soms zijn onze verwachtingen ook wel wat hoog geweest. Elk vogeltje zingt zoals het gebekt is. En dat geldt des te meer voor vogeltjes die al heel wat hebben meegemaakt. Het mag niet de ambitie zijn een oudere werknemer te kneden en te schaven, wel om haar of hem aan te spreken op haar of zijn sterke kanten.”

Houdt u rekening met specifieke vragen van oudere werknemers of hanteert u een verschillende loonpolitiek?

Marc Boumans:”We zijn (nog) coulanter met oudere werknemers als het gaat om werktijden. Vaak wensen ze toch wat minder uren per week te presteren. Dat kan meestal wel.
Qua loonpolitiek hanteren wij het principe van de economische waarde. Daar betalen we voor. Het laats genoten inkomen is vaak een slechte en onrealistische maatstaf. We kunnen vaak maar een gedeelte van de competenties inzetten (geen specifieke productkennis of bedrijfseigen kennis, …). Daarnaast is de hoogte van het loon in verhouding met de return vaak een belangrijk element in de beslissing van de vorige werkgever om de arbeidsrelatie op te zeggen.
We merken dat dit, begrijpelijk, vaak een moeilijk bewustwordingsproces is bij de ‘oudere’ sollicitant, maar dat dit door de intrinsieke motivatie overwonnen wordt.”

Hoe is het coachen van de oudere werknemers praktisch georganiseerd? Brengt dat veel extra organisatie met zich mee?

Marc Boumans:”De opstartfase is geleidelijk. De nieuwe medewerker krijgt opdrachten, speciale projecten en kan zo de organisatie leren kennen en ‘z’n strepen verdienen’ bij de mensen die hij zal gaan coachen? De rest van het proces verloopt dan meestal heel natuurlijk.”

Is er speciale begeleiding of opleiding op het moment dat deze werknemers starten?

Marc Boumans:”Buiten enkele gesprekken over hun rol en de houding die ze best aannemen om succesvol te zijn, voorzien wij niets anders dan bij jonge werknemers. Ze kunnen dezelfde opleidingen volgen als ze dat wensen. “

Denkt u dat de werkwijze van Egemin ook voor andere bedrijven nuttig kan zijn?

Liliane Schoeters:” Zeker wel, als het bedrijf er rijp voor is. Het bedrijf en de medewerkers moeten gemotiveerd zijn of worden om oudere werknemers in hun midden op te nemen, het mag niet enkel gaan om het voordeel van het onderdeel “coaching”! Het feit dat de oudere werknemer zich aanvaard voelt, zal zijn integratie in het bedrijf en zijn coaching taak enkel vereenvoudigen.”